En el “estudio” de veinticuatro páginas sobre Milán realizado por Harvard Business School, también toma la palabra el director general Giorgio Furlani, que también fue estudiante en la famosa universidad de Boston. También para él, como para Cardinale, declaraciones no triviales.
“Nunca me había planteado el deporte como carrera profesional. Había buscado trabajo en finanzas, consiguiendo un puesto como analista. En 2010, me trasladé a Elliott como analista de inversiones. El mantra era que podíamos aportar todo tipo de ideas de inversión a la empresa: si parecía una buena oportunidad, la evaluábamos. A principios de 2017 recibí una llamada de un abogado que me preguntó: ‘¿Has pensado alguna vez en invertir en el Milan?’. Recuerdo que pensé: ‘Los equipos de fútbol siempre pierden dinero’. Así que le contesté algo así: ‘¿Estás loco? ¿Por qué iba a hacerlo?'”.
“Pero luego me enteré de más cosas. Me explicó que Li Yonghong había aceptado pagar 740 millones de euros, pero que le faltaban 300 millones y perdería su promesa de 200 millones de euros si no encontraba el resto del dinero en tres semanas. Pensé: ‘Bueno, esta parece una situación en la que podemos obtener una buena rentabilidad, independientemente de cuál sea el negocio’, así que decidí mirarlo más de cerca”. En julio de 2018, Li había dejado de poner dinero en el club por completo. Como había dejado de pagar el préstamo, Elliott se hizo cargo del club rossonero.
“Decir que el Milan ha sido mal gestionado es una ofensa para las empresas mal gestionadas: no ha sido gestionado en absoluto. Elliott nunca pretendió dedicarse a gestionar un club de fútbol, era una inversión decididamente diferente. Para Elliott, la prioridad era reestructurar el equipo y dejar de perder dinero. Para RedBird, la prioridad es mejorar el equipo para hacer avanzar el negocio. Y mientras que para Elliott la atención se centraba principalmente en el aspecto deportivo, ahora la atención se divide probablemente a partes iguales entre el aspecto deportivo y el resto de la empresa”.
“Nuestro objetivo era dejar de perder, vivir dentro de nuestras posibilidades. Por muy importante que sea el éxito deportivo, nos dimos cuenta de que no teníamos que entrar en el modo ‘éxito a toda costa’: los costes adicionales en los que incurres persiguiendo el éxito pueden acabar contigo económicamente. Teníamos que ganar más partidos pagando menos a nuestros jugadores. Nuestro equipo era demasiado caro. Lo que he aprendido trabajando con Gerry es que cuantos más puntos de contacto tengamos, aunque sean breves, mejor. Hablamos todos los días”.
“Y luego, cuando viene aquí a Milán, lo que ocurre cada seis semanas aproximadamente, pasamos uno o dos días intensos juntos, con miembros del equipo directivo y otros”. Sobre Ibra: “Es un jugador de equipo, quiere trabajar en equipo”. Sobre la marcha de Maldini: “Fue una decisión histórica dejarle marchar, por lo que significaba para el club y por su autoridad. Pero si queríamos hacer realidad la visión que Gerry tenía del club, teníamos que cambiar y seguir adelante”.
Sobre la presión mediática, y no, que hay en el Milan: “Me di cuenta de que no hay forma de escapar a lo que dicen en la televisión o escriben en los periódicos. Te afecta mucho en los días malos. Y luego hay días aún peores, como cuando recibo amenazas de muerte, por ejemplo cuando vendimos a Tonali. Fue entonces cuando pensé: ‘Vale, estas cosas no te las enseñan en la Harvard Business School'”.
Sobre el aumento de los ingresos del club: “Para ello, tenemos que centrarnos en los resultados deportivos. El éxito deportivo alimenta los ingresos, y los ingresos apoyan el éxito deportivo. Es un círculo virtuoso. En el mundo del deporte, los medios de comunicación y el espectáculo, Gerry conoce a todo el mundo y puede llamar a cualquiera. Con RedBird tenemos acceso a un grupo mucho más amplio de personas y empresas que cuando el club era propiedad de Elliott, y RedBird está más centrada en hacer crecer el aspecto comercial”.